середа, 31 липня 2013 р.

Виживання – це не життя, а терпіння – не терпимість

Пацієнт чи клієнт? На моє тверде переконання відповідь на це запитання має пряме відношення до того, що ми називаємо українським бізнесом.
Я певний час працював з дуже цікавою стоматологічною клінікою «Айлама» з Миколаєва. Ми реалізовували задуману власником компанії комплексну програму розвитку медичного персоналу. І це запитання постійно виникало в учасників тренінгів. Зрозуміло, що лікар бачить передусім пацієнта, тобто людину, яка мусить страждати, терпіти і біль і роботу лікаря. Ми намагались, і, задається, небезуспішно, сформувати у лікарів та медсестер «подвійне» бачення людини, яка звернулась до них по послугу. Це одночасно і пацієнт, і клієнт.
Чому саме так важливо бачити клієнта саме для медичного бізнесу? Тому що пацієнт не має інших прав, крім визначених лікарем, а відтак не може впливати на стосунки. Зрозуміло, що цього не буває ніколи, але ментальність лікарів така, що саме так вони і бачать візаві. А важливо тому, що навпроти людина, яка має з т.з. бізнесу більші права і можливості, ніж представник компанії (ким би він не був).  Клієнт має: 1) гроші, 2) можливість вибору, 3) можливість впливати на ваш імідж, 4) звернутись до правоохоронних органів і т.п.
Нещодавно знову мав справу з медичним бізнесом, але вже у Києві, і як… пацієнт. В прямому смислі цього слова: терпів те, що стоматолог не міг завершити роботу, бо десь поїхав відпочити, а залишалось лише поставити коронки, до яких усе було готове. Зрозуміло, я міг би піти до іншого спеціаліста, але специфіка цього бізнесу така, що мені довелося б починати все якщо не спочатку, то ще доплачувати за «и кто это все вам делал?». І прикро, що класні специ, а нездатні зрозуміти: вийшовши за межі державної медицини, вони вже не лікарі, а бізнесмени або представники компанії. Відомо, що врешті-решт сервіс продає більше, ніж відділ продажів. А лікар – це і є сервіс. Погано, коли цього не розуміють лікарі, але стократ гірше, коли цього не розуміє власник клініки.
Роздумуючи над цим, я вийшов на те, що весь український бізнес – це таки бізнес медичний, і переважна більшість клієнтів сприймаються ним саме як пацієнти. Навіть спеціальне сленгові слово є серед будівельного бізнесу, принаймні – «терпило». Можна скільки завгодно тягнути виконання робіт, якщо почали. Більшість клієнтів буде терпіти. Навіть коли стає очевидним – їх дурять. При тому, що в гаслах компанії, публічних заявах її керівництва обов'язково буде присутнє слово "клієнторієнтованість"...
Терпіння – це цінність українців, яку ми виробили з метою виживання. Але виживання не тотожне життю і розвитку. Виживати ми вміємо...

понеділок, 25 лютого 2013 р.

Про агресію в маркетингу і не тільки в ньому...


               На захисті магістерських робіт дедалі частіше почав звертати увагу на фразу «агресивний маркетинг». Мої спроби зрозуміти, про що йдеться, так і не дали особливих результатів. Тому хотів би розібратись з основними складовими і мотивами агресивної поведінки.
Отже, агресія – це специфічна поведінка людини, що характеризується демонстрацією переваги в силі або застосуванням сили щодо іншої людини або групи осіб. Варіюється від демонстрації неприязні і недоброзичливості через словесні образи (вербальна агресія) до застосування грубої фізичної сили (фізична агресія). Основний принцип запобігання розгортання агресії - це уміння передбачати розвиток ситуації за негативним сценарієм  т.з. система контрольованого страху. Власне, агресія – це своєрідне поєднання двох емоцій – гніву і страху. Якщо людина не може втекти від того, чого боїться, то об’єкт страху стає перешкодою на шляху до спокою, тому виникає агресивна реакція. Згадаймо, агресію головного героя фільму «Король говорить» на свого психотерапевта, коли перед ним постає страшний вибір між двох невимовно тяжкими шляхами: залишатись у скованому заїканням стані другорядного члена королівської сім’ї чи заявити про своє бажання стати монархом і врятувати імперію.
Але крім агресивної є ще й інші форми поведінки в ситуаціях, коли виникає конфлікт позицій чи інтересів: пасивна та асертивна.
Пасивна поведінка. Ми не захищаємо власних меж і дозволяємо іншій стороні поводитись на нашій території так як їй заманеться. Причини різні. Наприклад, ми не вважаємо ту «іншу сторону» своїм супротивником, хоча вона може й надала ситуації статус конфлікту, і є надія, що агресор зрозуміє – жодного загрози йому нема. Або нам бракує ресурсів для опору. Навряд чи така поведінка виправдана в умовах конкуренції. Тобто, у конкуренції така поведінка характеризується відмовою від власних інтересів у конфлікті на користь іншої сторони. Власне, це відмова від будь-якої форми змагальності.
Асертивна поведінка. Асертивність  є  свого роду «золотою серединою» між агресивним і пасивним стилями поведінки. Ідеться про те, що людина  захищає свою територію, знає межі цієї території та не виходить за них, при цьому не вторгається на територію іншого. Така поведінка спрямована на те, щоб реалізація власних інтересів людини чи організації не була на шкоду іншим учасникам спілкування, навіть конфліктного, конкурентного. Асертивність властива людям поленезалежним, які мають власну шкалу оцінки своїх та чужих вчинків.
Яким же чином асертивність проявляється в бізнесі, а зокрема в рекламі та інші види маркетингової діяльності? Як на мене, то найбільш відомим дослідженням на цю тему була робота Чан Кіма і Рене Моборна «Стратегія блакитних океанів». Головна ідея: замість кривавих океанів конкуренції блакитні океани розширення бізнесу за рахунок відкриття неосвоєних територій і неохоплених клієнтів («не клієнтів» - за терміном Друкера). Нещодавно на цю ж тему вийшла цікава книга «Манфест лідера», уже з урахуванням досвіду кризи 2008-го. Її автор, засновник консалтингової компанії Strategos Гері Хемел, пише, що менеджери вважають себе свого роду фермерами. На ділянці землі, тобто сегменті ринку або виді діяльності, їм належить виростити максимально можливий урожай (прибуток). Але з часом врожаї скорочуються, оскільки в ґрунті зростає вміст солі (ринок насичується) або виснажуються внесені добрива (стирається диференціація продуктів). Але поки наш фермер закоханий у свою ділянку, він вносить ще більше добрив (нарощує витрати на маркетинг) і риє глибокі колодязі для зрошення (залучає додаткові інвестиції навіть при нижчій віддачі на капіталовкладення). А крім того, усі фермери поряд вирощують те саме, то ж і продажі не зростають, доводиться поступатись прибутком і т.д. і т.п. Виходу нема і стає страшно. І цей страх – дуже часто неусвідомлюваний) призводить до агресивності. Власне, одна з причин конкурентно-агресивного топтання на місці українського бізнесу - його копіювання досвіду або класичного, або досвіду найближчих сусідів, замість творчого підходу до вітчизняних умов і можливостей, саме у домінуванні страху в управлінській та організаційній культурі. Український бізнес за дууууууже незначним винятком не орієнтований на стратегію, а відтак – на особистісний розвиток самого бізнесмена, а за ним і його менеджерів. Це швидше партизансько-базарна орієнтація. Я не даю оцінок – у такого стану справ причини великою мірою об’єктивні.
Повертаючись до теми «агресивного маркетингу». Наскільки мені вдалось зрозуміти, мова в таких випадках просто про активізацію роботи у сфері маркетингу. І все. Жодного вторгнення на територію конкурента, жодного переходу меж не пропонується. Відомий знавець ділової англійської мови в Україні Людмила Євтушенко висловила здогад, що йдеться про автоматичну , бездумну калька з англійської, що, на жаль, часто спостерігається у маркетингу. Англійською це слово дуже часто означає - активний, наполегливий, дійовий, настирний, зухвалий (про тон розмови) тощо. Таким чином, на думку пані Людмили, ми створюємо невірне сприйняття відомих у світовому бізнесі концепцій. Але використання самого поняття «агресивний» захищається маркетологами як адекватному тим діям, які вони таким чином позначають. Тут може виникнути серйозна проблема кредиту довіри у покупців, якщо ми вдаємось до агресивності в маркетингу. Але ця тема вже для іншого разу.
Можливо, це і справді такий маркетинговий термін, специфічний. Ну мають же одні й ті само слова різне наповнення у різних науках і сферах діяльності. Але «агресивний маркетинг» у поєднанні з темою конкуренції викликав у мене ось такі роздуми…




вівторок, 30 жовтня 2012 р.

Про вигорання в організації

Минуло трохи більше року як я писав на цю тему. Але тиждень тому проводив майстер-клас в МІМі з питань організаційного вигорання для ейчарів. Виявилось, що тема таки справді зачепила людей. І недивно, зважаючи на ту соціально-економічну і ціннісну систему, у якій ми з вами живемо. Тому вирішив доповнити інформацію на тему вигорання саме в організаціях, відредагувавши трохи той матеріал, який я викладав у блозі минулого року.
 

Про вигорання в організації
Емоційне вигорання людини більше говорить про характер її роботи і ставлення до неї, ніж про особистість цієї людини. Власне, вигоріти людина може лише на роботі, в компанії, в організації. Якщо таке вигорання настє удома, то це говорить про те, що людина просто працює там чоловіком, дружиною, батьком, матір'ю, а не переживає себе такою...
Організаційні чинники вигорання:
  1. Високе емоційне навантаження та емоційний дисонанс (потреба виражати ті почуття, які людина не переживає).
  2. Брак підтримки з боку колег і начальства, особливо на початку роботи в організації.
  3. Неможливість впливати на ухвалення важливих рішень. Уявіть собі людину, яка несе відповідальність, а до прийняття рішень її не залучають… А таке часто буває, наприклад, із середнім менеджментом. 
  4. Неоднозначні вимоги до роботи в часі від одного і того само керівника або від різних начальників щодо самої роботи і її результатів.
  5. Постійний ризик штрафних санкцій.
  6. Одноманітна і безперспективна діяльність.
  7. Відсутність вихідних та відпусток.
Загальною ознакою і причиною організаційного дистресу (нашарування стресу на стрес) виступає наявність внутрішнього конфлікту між вимогами з боку організації та очікуваннями і реальними можливостями працівника.
Дослідник організаційної поведінки Кріс Арджіріс заявляє, що організації типово спроектовані для заохочення і винагороди «незрілості» в людині і для придушення та покарання «зрілості». Таким чином, основний конфлікт зводиться до суперечності між людьми із запитами зрілої особистості та природою формальних організацій, у яких вони працюють.  
 Коли ми говоримо про причини вигорання, то частіше за все ідеться про перевантаження працівника. Таких перевантажень є два види.  
Кількісне перевантаження це необхідність працювати у постійному цейтноті. Люди, які працюють понад 48 годин на тиждень становлять групу ризику швидкого вигорання.
Якісне перевантаженняце коли люди  вважають, що їм бракує навичок чи здібностей виконати ту чи іншу роботу. Причиною часто є не відсутність досвіду чи кваліфікації, а низька самооцінка, яка посилюється демотивуючим стилем управління та психологічним кліматом.
Якісне недонавантаження – теж стресогенний чинник. Людині не дають можливості реалізувати свої навички чи вміння.
В основі суб'єктивних причини організаційного вигорання лежить почуття страху, яке, на жаль, домінує у корпоративній культурі більшості компаній на пострадянському просторі:
  • страх не впоратися з роботою;
  • страх допустити помилку;
  • страх бути обійденим іншими;
  •  страх втратити роботу;
  • страх втратити власне «Я».
Усе це веде до перенапруги, до розвитку незадоволення і, як наслідок, до зниження упевненості в професійній самоефективності. Отже, причини організаційного стресу зводяться врешті-решт до слабкості менеджменту і незадовільного психологічного клімату в організації.
Стадії емоційного вигорання в організації
Відомий дослідник організаційної поведінки Джеральд Грінберг пропонує розглядати емоційне вигорання в організації як п'ятиступінчастий прогресуючий процес.
1. Перша - «медовий місяць». Працівник зазвичай радий отриманій роботі, а отже ставиться до завдань з ентузіазмом. Проте із зануренням у роботу починають нагромаджуватися робочі стреси і професійна діяльність починає приносити дедалі менше задоволення.
2. Розвивається друга стадія: «брак пального». З'являються втома, апатія, можуть початися проблеми зі сном. За відсутності додаткової мотивації у працівника втрачається інтерес до своєї праці або зникає привабливість роботи у даній організації. Можливі порушення трудової дисципліни і абсентеїзм. Щоправда, у разі високої мотивації працівник може продовжувати горіти, підживлюватися внутрішніми ресурсами, але на шкоду своєму здоров'ю.
3. Третя стадія (хронічні симптоми). Надмірна робота без відпочинку, особливо «трудоголіків», призводить до виснаження і захворювань. З’являється усе, що об’єднується у клінічну картину «синдрому менеджера». Особливо це стосується «особистості типу А». Люди поведінкового типу А намагаються досягти у всьому успіху, досконалості, робити багато справ одночасно. У зв’язку з цим вони відчувають постійний дефіцит часу, стають гнівливими, роздратованими, нетерплячими, тривожними. Люди типу А утворюють групу ризику щодо серцево-судинних захворювань.
4. Четверта стадія (криза). Як правило, прокидаються хронічні захворювання, внаслідок чого людина частково або повністю втрачає працездатність.
5. П'ята стадія емоційного вигорання («пробиття стіни»). Фізичні і психологічні проблеми переходять у гостру форму і можуть спровокувати розвиток небезпечних захворювань. У працівника з'являється стільки проблем, що його кар'єра знаходиться під загрозою. Він приймає досить часто неадекватні рішення, особливо на фоні вікових криз або у сімейних стосунках.

  Організаційна культура і вигорання персоналу

Сучасні знання свідчать про те, що тип організаційної культури робить опосередкований вплив на схильність працівників до емоційного вигорання. Візьмімо матрицю організаційної культури за К. Камероном та Р. Куїнном.
Ринковий тип культури сприяє розвитку вигорання за параметрами емоційного виснаження і редукції особистих досягнень. Особливо це стосується продавців.
Чим сильніше виражена ринкова культура в організації з жорсткими конкуруючими стосунками, тим більша кількість продавців переживає високу міру емоційного виснаження. Але, враховуючи, що сприйняття організаційної культури – суб'єктивний параметр, можна передбачити таке: працівники, що переживають вигорання, схильні перебільшувати частку реальної ринкової організаційної культури у культурі своєї компанії.
Низькі показники емоційного виснаження спостерігаються у тих організаціях, де переважають елементи адхократичної та ієрархічної культур. Водночас, співробітники з низькими показниками емоційного виснаження сприймають культуру в своїй компанії як адхократичну, що мотивує їх до змін, до творчості. Вони також лояльно ставляться до ієрархічної культури, не зважаючи на її бюрократизм.
У взаємозв'язку вигорання і організаційної культури ще багато невияснених аспектів, проте попередні результати дають підстави вважати, що зниження рівня вигорання персоналу можливе через управління елементами культури організації, управління її психологічним кліматом.

                Запобігання вигоранню та управління  стресом у масштабі організації

Існує певна кількість рівнів запобігання організаційному вигоранню. Вони поділяються на первинні, вторинні і третинні інтервенції.
Первинна інтервенція стосується зміни або усунення джерел негативних емоцій або стресу, що вбудовані в робоче середовище. Мета первинного запобігання - це адаптація оточення до працівника.
Низка можливих корисних стратегій, аби зменшити стресори на робочому місці:
      Зробіть робоче завдання зрозумілим
      Переробіть робоче середовище
      Встановіть гнучкий робочий розклад
      Стимулюйте участь в управлінні
      Включайте працівника у розвиток кар'єри
      Аналізуйте ролі на роботі
      Забезпечуйте соціальну підтримку і зворотний зв'язок
      Побудуйте згуртовані команди
      Справедливо розподіляйте винагороди.
У США існує Урядовий інститут професійної безпеки і здоров'я, реалізує програму Національній стратегії запобігання психологічним розладам, пов'язаним з роботою. Ним були висунуті загальні рекомендації для зменшення стресу на робочому місці.
Ось деякі з них:
1.  Завантаженість на роботі і темп роботи. Вимоги повинні співвідноситись зі здібностями та ресурсами працівників. Слід уникати як неповного навантаження, так і перевантаження. Перевтома настає тоді, коли високі вимоги роботи поєднуються з низьким рівнем свободи у прийнятті рішень (відчутна нездатність вплинути на завдання).
2. Зміст роботи. Робочі завдання мають бути побудовані так, щоб можна було зрозуміти їхнє значення та забезпечувати стимуляцію та можливість реалізувати знання та уміння.
3.  Робочий розклад. Робочі розклади повинні поєднуватися з потребами та обов'язками поза роботою. Коли розклад включає зміни, що чергуються, темп чергування має бути стабільним і прогнозованим.
4.  Майбутнє. Слід уникати невизначеності в кар'єрних можливостях. Працівників потрібно чітко проінформувати про майбутній розвиток організації.
5.  Соціальна взаємодія. На роботі слід забезпечувати можливості для особистої взаємодії, як з метою емоційної підтримки, так і фахової допомоги, якщо вона потрібна для виконання завдань.
До запобігання я б відніс і роботу з толерантністю до невизначеності, особливо серед управлінської команди.
Вторинна інтервенція  може бути як проактивна, тобто орієнтована на системну і комплексну роботу, незалежно від того, що відбуваєтьсяі реактивна- як реакція на явища, що свідчать про вигорання: зниження працездатності, особистісні конфлікти, абсентеїзм.
Вторинна інтервенція орієнтована на зміну реакцій людини на стресори, а її мета -це  людина, а не організація. Іноді неможливо усунути стресори або знизити їхній вплив, тому слід зосередитись на реакціях людей на ці стресори.
Тренінги з емоційної компетентності та партнерського спілкування допомагають працівникам упізнавати симптоми стресу і долати негативізм та приреченість, справлятися з конфліктами, вести діалог і полілог.
Третинна інтервенція пов'язана уже з лікуванням, реабілітацією і процесом одужання тих людей, які страждають через серйозні проблеми зі здоров'ям внаслідок організаційного стресу. Зазвичай, це означає консультування з проблем на роботі або в особистому житті. Такі послуги надають приватні консультанти, залучені організацією.
Як це відбувається у нас?
Власні спостереження як тренера та консультанта дають мені підстави вважати, що на рівні вторинної інтервенції спостерігається сяка-така активність (правда, під час кризи майже згорнута, хоча саме в такий час вони найактуальніші), а ось цілеспрямовані стратегії первинного рівня порівняно рідкісні. Щодо третинного рівня інтервенції, то на пострадянському просторі про такі не чув. Хоча допускаю, що таке може бути…
У пострадянській діловій культурі прийнята помилкова установка, що для бізнесу легше і дешевше замінити людину, ніж запроваджувати інтенсивні і потенційно дорогі програми з розвитку організації - результат яких не можна прорахувати.Але цифри насправді є. Наприклад, результати впровадження консультаційних програм Британською Поштою, призвели до зниження абсентеїзму уже через рік приблизно на 60%.  Можна порахувати і доход. На Європейській конференції ВОЗ (2005 р.) були презентовані дані, що емоційне вигорання торкнулося приблизно третини працюючих у країнах ЄС і вартість вирішення проблеми становить у середньому 3-4% валового національного доходу. І це було до кризи!
Від вигорання до депресії   – один крок. А за даними ВОЗ до 2020 року депресія паралізує економічне життя більшості країн світу. Лише економіці США вона завдає щорічного збитку більше 50 млрд. доларів. Ще не так давно пік захворювань депресією доводився на вік між 30 і 40 роками, але на сьогоднішній день депресія різко "помолоділа" і їй часто захворюють люди до 25 років. 
Зважаючи на рівень життя в Україні, суспільно-політичні та соціально-економічні тенденції, то, з одного боку, навряд чи варто чекати поліпшення ситуації з проактивними і навіть з реактивними реакціями менеджменту на проблему вигорання, а з другого боку кількість і сила стресогенів лише посилюватимуться. Тож вибирати керівництву компаній доведеться...  

Інструкції – інструмент бригадира, цінності – інструмент лідера


Конспект мого виступу на форумі персоналу.


 В одному з тренінгів у великій корпорації брав участь новий топ-менеджер (співвласник) разом з директорами заводів та департаментів. Зайшла мова про мотивування. Раптом один з учасників запитав шефа:
  -  Петренко приніс компанії 150000 доларів прибутку своїм контрактом. Ви його покарали за це…
-  Ні, не за прибуток, а за те, що не пройшов процедури узгодження договорів.
-  Але якби він проходив, то не встиг би і не заробив би цих грошей.
-  Тоді б я його покарав за втрачену можливість…
Як тренер, я відчув, що відбулось у цей час з підлеглими того топа. Він, схоже, лише насолоджувавсь своєю владою. Влада, як самоціль, як цінність були для нього безумовними…

       ...І мій досвід, і проведені психологами та соціологами дослідження свідчать, що коли у людей немає можливості інвестувати у свою компанію власних цінностей та почуттів, то вони або залишаються на первинних рівнях мотивації, задовольняючи лише вітальні потреби, або йдуть з такої організації. Як показують дослідження, людина, яка вирішила серйозну емоційну проблему у стосунках з компанією і за її ж таки допомогою, така людина більш лояльна до цієї компанії, ніж та, у якої взагалі ніколи не було скарг на фірму.
       Почуття обов’язку і відповідальність є лише там, де людина має можливість слідувати своїм принципам.
       Чому так важливо знати про те, якими цінностями керується топ-менеджер? Уся справа в тому, що саме його особистісна культура через стиль управління, через підбір персоналу стає первинним джерелом організаційної культури. А відтак особистість лідера є головним, мало не єдиним інструментом управління в пору турбулентності середовища, високого рівня невизначеності, коли ні інструкції, ні управління за цілями не спрацьовують.
       Давайте подивимось як відбувається взаємовплив цінностей на прикладі структури ефективного управління.
       Стиль і стратегія управління – це відображення того, що керівник вважає цінним, значущим для компанії. Він визначає структуру і рівень технологічного забезпечення відповідно до того, якими бачить цілі. Саме вплив усього цього (стилю управління, стратегії, технологій)  запускає проміжні механізми досягнення мети – організаційну культуру, мотивацію персоналу і т.п. Отже, цінності працівника є проміжними змінними в досягненні результатів, тоді як цінності керівника  лежать в основі успіху або неуспіху компанії.
       Цілісна ціннісна орієнтація забезпечують стійкість особистості, спадкоємність певного типу поведінки. А відтак – прогнозованість. Тоді як суперечливість ціннісних орієнтацій породжує непослідовність в поведінці, дезорганізованість структури стосунків і бізнес-процесів. Збіг найважливіших ціннісних орієнтацій забезпечує згуртованість компанії, команди, а близькість цінностей керівника і підлеглого гарантує високий рівень лояльності останнього. 
        Викликом управлінню на основі цінностей, яке забезпечує високий рівень лояльності персоналу і керованості організацією, може стати так звана ціннісна дилема. Вона виникає тоді, коли усі варіанти поведінки є небажаними через потенційно негативні етичні наслідки. Наприклад, вибір: говорити чи не говорити другові, що почув на закритому засіданні правління про його майбутнє. Брати на роботу родича чи ні, коли він потребує роботи, красти чи заробляти?  Виділяють кілька підходів до ухвалення рішень, які можуть бути застосовані в практиці менеджменту в ситуації ціннісної дилеми:
          Концепція справедливості. Етично коректне рішення повинне ґрунтуватися на цінностях рівності, чесності та неупередженості. Більшість правил і законів, які регулюють управління людськими ресурсами, ґрунтується саме на концепції справедливості.
          Утилітарний підхід. Основні принципи цього підходу говорять про те, що керівник повинен вибрати варіант рішення, який приносить задоволення найбільшій кількості людей. Наприклад, утилітарна етика виправдовує введення в компанії заборон на вживання алкогольних напоїв і паління на робочому місці, оскільки така поведінка негативно впливає на колектив.
         Індивідуалістський підхід. Людина вибирає для себе найбільш вигідне рішення, яке задовольнятиме її у майбутньому. І на основі цього судить про якість своїх рішень. Керуючись власними інтересами на тривалу перспективу, люди вчаться узгоджувати інтереси один з одним. Якщо ж людина прагне досягнення негайних позитивних результатів виключно для себе, то вона часто йде на брехню і обман.
          Морально-правовий підхід. Від народження людина спочатку наділена фундаментальними правами і свободами, які не можуть бути порушені або обмежені рішеннями інших людей. У процесі прийняття рішення можуть бути враховані такі моральні права:
           1. Право на свободу згоди. Вплив на іншу людину допустимий, якщо вона вільно дає дозвіл на такий вплив.
           2. Право на приватне життя. Поза роботою людина може поводитися так, як їй хочеться, і має право контролювати усю інформацію, що стосується її особистого життя.
           3. Право на свободу совісті. Людина вільна утриматися від виконання будь-якого наказу, що суперечить її моральним або релігійним нормам. Зрозуміло, несе при цьому, як і в усіх інших випадках, усю відповідальність за свої вчинки.
           4. Право на свободу слова. Людина може обґрунтовано критикувати дії інших людей та висловлювати свої пропозиції. Водночас, право на свободу слова виправдовує дії інформаторів.
           5. Право на належне ставлення. Людина має право бути безпристрасно вислуханою і право на чесне поводження з нею.
           6. Право на життя і безпеку. Людина має право на захист життя, здоров'я і безпеки.

понеділок, 28 травня 2012 р.

Відповідальність і професіоналізм

   Коли я вперше почув таке ось визначення: "професіонал - це людина, яка бере за свою роботу гроші", - то відчув образу, бо для мене поняття "професіоналізм" мало якісні характеристики (доведене до досконалості, віртуозне, бездоганне виконання якоїсь роботи і т.п.). Але з часом моє бачення змінилось...
Дедалі частіше і від слухачів бізнес-школи, і від колег звучить тема пошуку "точки готовності", з якої можна було б почати самостійну діяльність, тобто, не під крилом якоїсь організації або не у штаті компанії, а реалізовувати себе як вільного професіонала. "Ось ще трішки підучусь, наберусь досвіду, відвідаю ще такі ось семінари, закінчу ще ось цей інститут, отримаю ще такий диплом..." Оскільки сам пройшов через щось подібне, то можу чесно сказати таким людям: ви ніколи не станете професіоналами! Чому? А тому що спеціального часу для цього не настане ніколи. Не буде моменту, коли ви скажете: «Ну все – я готовий/готова!».
Чому ж тоді так важко це зробити і чому тема оплати так пов'язана з професіоналізмом?
Готовність бути професіоналом визначається готовністю нести відповідальність за свою роботу, за результати цієї роботи в межах, які ми можемо контролювати. І ця відповідальність тісно пов’язана з тим, що людина бере гроші або іншу оплату за свою роботу.
Якщо я не беру грошей, то я так ніби відмовляюсь від авторства, від себе самого у моїй роботі, а відтак і наперед відхрещуюсь від можливого незадоволення того, для кого я зробив цю роботу. «Дарованому коню в зуби не заглядають!». Якщо такий подарунок можна викинути без жалю, то воно нічого страшного, окрім шкоди для іміджу того, хто дарував. А якщо ні? Наприклад, масаж, консультація, тренінг, фільм, лекція…
Якщо я беру винагороду за свою роботу, то, по-перше, виступаю людиною, яка може щось дати корисного іншій людині, котра стає в момент замовлення, передачі оплати і отримання роботи моїм клієнтом, а по-друге, я беру на себе відповідальність за якість своєї роботи, а відтак можу виявитись і "класним" і "поганим".
Ось цей страх бути "поганим" нас завжди гальмує у нашому розвитку, оскільки ми з дитинства звикаємо до порівняння себе з "кращими" дітьми, учнями, кінозірками, моделями – і завжди не на свою користь. На жаль, так  сприймаємо себе не лише ми самі, а й досить часто ті, хто виступає нашими замовниками – недостатньо добре зроблена нами робота для багатьох з них означає не стільки брак, який можна виправити, скільки характеристику особистості виконавця. А потреба у схваленні, у підтримці, особливо на початкових етапах роботи вкрай необхідна для того, щоб не зійти з дистанції, не втратити мотивації, і водночас продовжувати набиратись досвіду, майстерності... Добре, коли поряд є такі люди, які даватимуть конструктивний зворотний зв'язок, а не висміювати і критикувати.
Але багато залежить і від мене самого. У попередніх публікаціях я вже говорив про «комплекс Іони» і про «комплекс самозванця». У становленні професіонала вони роблять свою захисну, але водночас і шкідливу роботу, виступаючи з одного боку схованкою, у якій нам комфортно з нашою недосконалістю ("що я можу зробити/заробити з моєю непрактичністю, з моєю сором'язливістю..."), а з іншого - перешкодою на шляху до професіоналізму.
І ще одне. Визначення якості професіоналізму як майстерності – це переважно функція клієнта, а не самого професіонала: клієнт дає оцінку - подобається робота чи ні, і наскільки, і чому. Але наша професійність виявляється і в тому, щоб від початку спробувати (наскільки це можливо)  дивитись на свою роботу очима клієнта, почути обох: його і себе. Тому стати професіоналом – означає одночасну відповідальність і перед клієнтом і перед собою. Можна, звичайно, переживати свою вину або зневагу до клієнта, який «не розуміє всієї глибини глибин», але з часом подібні переживання стануть болючим тягарем, який не даватиме рости.
Можна по-різному народжуватись: легко, важко, навіть з патологіями, - але без народження не стати людиною. І те, якими були пологи, знатиме лише мама і ті, хто був поруч. Щось схоже і в народженні професіонала: який я професіонал – мені скажуть як було зі мною, коли я докладав зусиль, коли я щось робив, аби стати фахівцем. Це зворотний зв'язок від клієнтів, колег, які спостерігали за мною, наприклад, на супервізіях. Звісно, я фільтруватиму такий зворотний зв’язок, і намагатимусь зрозуміти, де справді ідеться про мою роботу, а де проекція того, хто говорить.
...тож моменту, коли ми зможемо сказати: "Ну все – я готовий/готова!", не буде ніколи, крім зараз
Визначити специфіку своїх послуг, визначити "хто мій клієнт", сформувати ціну - означає приготуватись до старту. 
А промовити ціну уголос, бути готовим відстоювати або торгуватись - це і є старт професіоналізму як готовності відповідати за роботу і за свою ціну. Яким він буде - цей професіоналізм, - залежить від нас і нашої здатності розвиватись, сприймаючи невдачі і досягнення як досвід, а не як поразки і нагороди. Хоча зробити таке набагаааааато важче, ніж писати про це. Але можна. Я знаю...


понеділок, 9 квітня 2012 р.

Про жорсткість і м'якість...

Сьогодні отримав лист-запит на тренінг управлінських навичок. Головна вимога: формування жорсткого стилю управління. Я попросив уточнити, про що йдеться....

А поки чекаю на відповідь, думаю (вкотре!) про те, що означає твердість, жорсткість, нетерпимість в управлінні. І вкотре розумію, що частіше за все управлінці бачать себе менеджерами процесів, а не керівниками людей. І для багатьох з них людина, яка асоціюється з проблемою, і є цією проблемою.

Гарвардська система ведення переговорів вбачає головним чинником успішних домовленостей або конструктивного розв'язання різноманітних конфліктів відділення людини від проблеми. Ця система перевірена часом і в різного роду обставинах: від сімейних і політичних конфліктів, до міждержавних переговорів і укладання серйозних бізнесових угод. Тобто, вона не є абстрактною вигадкою психологів-гуманістів, а потужним інструментом ведення серйозних переговорів на міжнародному рівні. 

І справді, проблеми і люди суть речі різні, хоч і пов'язані між собою. У проблемі є і моя складова і складова іншої людини, якщо я знаходжусь з нею у певних стосунках (управління, сім'я, дружба і т.п.). Врешті-решт, я можу позбутись цієї людини у своєму житті і наче проблему вирішено. А тоді з'являється інша людина і я знову дістаю свої граблі... 

Якщо ж я бачу чітко, що проблема і людина пов'язані між собою так тісно, що важко їх роз'єднати, то, очевидно, щось у моїх фільтрах, установках, базових положеннях мого світобачення, чогось я не врахував, встановлюючи стосунки з цією людиною, або саме це для чогось мені зараз і потрібна така людина і такі стосунки. Наприклад, для того, щоб вважати себе жертвою, незамінним чи щось подібне... 

Уже навіть важко сказати, хто був автором фрази: твердість слід проявляти не до людей, а до проблем. Але як на мене, то це є формула ефективності управління будь чим: організацією, процесом, стосунками.

середа, 28 березня 2012 р.

Страх успіху

Остання за часом публікація у цьому блозі була на тему успіху. Цього разу викладаю конспект свого виступу на майстер-класі в МІМ-Київ, який відбувсь 27 березня ц.р.  Темою виступу був страх успіху.  Можливо, не все тут логічно викладено, але так воно часто і буває у виступах. Буду вдячний за підказки щодо помилок... :-)
_____________________________________________________
 Переглянемо спочатку невеличкі уривки з фільму "Король говорить". Звернімо увагу на реакцію в першому епізоді Берті на слова психотерапевта про страх своєї місії. А у другому епізоді - два стани: до виступу і після, до зустрічі зі страхом і після зустрічі з ним...



А тепер визначимось, що ми вважаємо успіхом?
Wikipedia:
Успіх:
1.      позитивний наслідок роботи, справи, змагання, тощо; значні досягнення, удача, талан;
2.      позитивний результат діяльності, факт найвищого досягнення поставленої мети.
Отже, успіх - вдале досягнення поставленої мети. Тобто якась точка, зазвичай, фінальна в тому чи іншому процесі. А ми, як правило, думаємо про успіх в протяжному часу. Тобто успіх - це результат, а нам хочеться розтягнути його в процес. І це одна з найбільших проблем в очікуванні радості від успіху.
Чому для нас це так важливо? 
Бо є ще одне визначення: успіх – це суспільне визнання чого-небудь або кого-небудь, яке супроводжується почуттям потрібності й отриманням позитивних емоцій.
У наш час і у нашій з вами культурі успіх людини у соціальному змаганні є домінуючою цінністю.
У середньовіччі людина очікувала нагороди за свої корпоративні чесноти, тобто за участь в житті сім'ї, професійної спільноти або церкви. Але вже з часів Відродження нагорода стала результатом змагання окремої людини зі своєю групою. Наслідки такого індивідуалізму гостро не виявлялися в усій своїй повноті до того часу, коли почавсь інтенсивний розвиток економіки. Усе це дало нам важливий психологічний результат: праця втратив свій внутрішній зміст. Вона стала просто «роботою», де критерієм цінності є не сама творча дія, не створення продукту, особливо новітнього, а порівняно випадковий аспект - зарплата.
Це змінило соціальний статус людини, її самоповагу: основним критерієм цінності стала не сама праця, а придбання багатства. А у свою чергу неминуче призвело до змагання: успіх полягає в тому, що ти багатший за інших.
Але давайте спочатку визначимось і з рештою термінів. Оскільки ми говоримо про страх і радість при досягненні успіху, то погоримо про емоції.
Емоції - психічні явища, які відображають особисту значущість та оцінку тих чи інших ситуацій для життєдіяльності людини. Емоції  є внутрішньою системою сигналів, за допомогою яких людина дізнається про те, що відбувається, чи досягла вона мети…
Радість. Найважче дати визначення. Можливо, так: активно позитивна емоція, що знаходить свій прояв у відчутті задоволення і  доброму настрої. Радість може тривати від кількох секунд до кількох годин. Якщо вона триває довше, та ще й на фоні душевного спокою, то це вже щастя.
Більшість рекомендацій досягнення успіху зводиться до пошуків кнопок, важелів, таблеток, чудодійних засобів… Треба тільки знати: коли, куди, як натиснути - і радій успіху, отримуй задоволення від нього!.. Насправді знання технічних прийомів дуже корисне, але самі по собі техніки ніякого успіху, і тим більше, задоволення від цього успіху не гарантують. Навпаки – вони можуть йому перешкодити. Бо задоволення не може бути метою. Воно виникає як побічний результат відносин і життя взагалі.
На початку 20-го століття американці Р. Йеркс і Дж. Додсон відкрили закономірність, яка полягає в тому, що для досягнення найвищого результату зовсім не потрібно найвищий рівень стимулювання. Навпаки, надмірне прагнення до високого результату не дозволяє його досягти. Хоча ще даоські мудреці говорили: "Майстер гри зі ставкою на черепицю стане хвилюватися при грі на срібну пряжку і втратить голову при грі на золото".
Саме тому більшість рекомендацій щодо прийомів і способів досягнення отримання задоволення від успіху, виявляються не тільки практично марні, але часто приносять явну шкоду. Вони лише перезбуджують і без того тривожні натури. Особливо ті, які підтримують асоціацію «багатство=успіх=радість».
Проблема у тому, що грошей ніколи не буде достатньо. Страждання від неспроможності досягнути успіху раз і назавжди через отримання достатньої суми грошей можуть стати страшними, навіть руйнівними.
Багатство не приносить радості. Чому так відбувається?
Зрозуміло, гроші як засіб здійснення бажань допомагають отримати те, що раніше було недоступно. Але радість від придбань скороминуща. Звичка до розкоші виникає дуже швидко. З’являється те, що російською мовою називається «бегущая дорожка удовольствий».
Мало того, при досягненні успіху у людини часто з’являється не радість, а внутрішнє незадоволення після того, як починають здійснюватись бажання. Іноді це називають неврозом успіху. Це психічний розлад, що виникає не внаслідок відмови в задоволенні несвідомих бажань людини, а тоді, коли в її житті здійснюється якесь давнє, глибоко обґрунтоване бажання. З. Фрейд говорив про «катастрофу в момент успіху». Ним був розкритий дивовижний факт того, що люди можуть хворіти як раз в той момент, коли вони домагаються безсумнівного успіху і коли їхні власні бажання отримують можливість практичної реалізації. Створюється враження, ніби деякі люди не в силах жити в умовах свого щастя.
І нарешті про страх. Емоція, пов’язана з відчуттям небезпеки, сигналізує про її наближення небезпеки і допомагає нам реагувати на неї. Найчастіша реакція на страх – втеча. У дитячому віці людина сприймає страх одночасно і як слабкість, і як свою безпорадність перед перевагою іншої людини, найчастіше, дорослого. Дитина сприймає себе слабкою, а старшого - сильним і могутнім. І дістає на все життя установку, що страх приходить від сильнішого, іде «згори»…
Страх має позитивну функцію – зберігає людину. Допомагає виживанню.
Страх – це почуття, що охоплює нас  в ситуаціях, коли, як нам здається, ми не можемо або поки що не можемо справитися з проблемою.
Таким чином, страх завжди слід розглядати у двох аспектах:
1)           З одного боку, він може стимулювати нашу активність і тоді ця емоція невід'ємно супроводжує наше особистісне зростання.
2)           З іншого боку, він може її пригнічувати.
Коли ми боїмося, то балансуємо між бажанням втекти і можливістю встояти. Таким чином, ми повинні постійно вчитися конструктивно взаємодіяти з своїм страхом, щоб мати можливість розвиватися далі.
Чому ж нам так важко це робити?
Комплекс Іони  - це страх перед самовдосконаленням і розвитком своїх здібностей. Знижується рівень домагань, що перешкоджає особистісному зростанню і зменшує шанси на досягнення життєвого успіху.
Коли людина уявляє собі можливості, в той же момент виникає і тривога.
Комплекс Іони  обумовлює також негативне і навіть вороже ставлення людини до великих особистостей, тобто до людей, які досягли значного успіху, популярності і слави.
Існуюча в нашій культурі тенденція розглядати страхи і тривогу в основному в негативному ключі є сильним спрощенням.
Твердження «душевне здоров'я - це життя без тривоги» цінне своїм ідеалістичним значенням, але при розхожому вживанні воно спрощується до того, що мета всього нашого життя - повна відсутність тривоги, і стає брехливим і навіть небезпечним.
Тривога є переживанням ситуації, коли під загрозою опиняється цінність, яка є життєво важливою для особистості. Це може бути загроза фізичному існуванню (смерть) або ж існуванню психологічному (втрата свободи, безглуздість). Або ж небезпека може ставитися до ще якої-небудь цінності, з якою людина ідентифікує своє існування (патріотизм, любов іншої людини, успіх).
Між страхом і тривогою існує одна радикальна відмінність. Відчуваючи страх, ми усвідомлюємо і себе, і об'єкт страху і можемо зайняти в просторі якесь положення по відношенню до даного об'єкту. Але тривога «нападає з тилу» або з усіх боків одночасно.
Відчуваючи страх, людина концентрує всю свою увагу на об'єкті небезпеки, напруга приводить його в стан готовності, щоб можна було кинутися навтіки. Від подібного об'єкта можна втекти, оскільки він займає певне місце в просторі. У момент же тривоги спроба втекти - безглузда поведінка, оскільки неможливо локалізувати загрозу в просторі і ти не знаєш, в який бік бігти.
Хто більш за інших схильний відчувати страх? Той, хто несвідомо відчуває свою вразливість, слабкість, іншими словами – свою неповноцінність, у кого занижена самооцінка. Або завищена...  
Самооцінка – оцінка особистістю себе, своїх можливостей, якостей, свого місця серед інших людей. Вона визначається таким співвідношенням:
Самооцінка = Успіхи/ Рівень домагань
Рівень домагань визначається складністю тих завдань, на вирішення яких претендує людина. Рівень домагань може бути завищеним або заниженим або адекватним здібностям людини.
При зниженому рівні домагань головною проблемою стає проблема самореалізації: ті, хто не претендує на досягнення значущих цілей, справді рідко коли в житті домагаються успіху.
При завищеному рівні домагань, як правило, знижується здатність до навчання, до самовдосконалення: людина нездатна сприймати нову інформацію, змінювати власну позицію, інтегрувати нові знання у власний життєвий досвід…
Переживання успіху, яке виникає внаслідок досягнення рівня домагань тягне за собою зміщення рівня домагань у спектр більш важких завдань (і навпаки, у разі невдачі).
Синдром самозванця  - страх людини перед власним успіхом, схильність вважати себе не настільки розумною чи талановитою, як думають інші.
Успіхи не радують «самозванця», а, навпаки, вселяють в його серці тривогу. Така людина щиро впевнений, що оточений набагато більш талановитими і гідними того, що отримали вони. І ніякими похвалами й преміями його неможливо переконати в зворотному. При цьому переважна більшість «самозванців» є талановитими і працьовитими особистостями.
А ось деякі ознаки, типові для успішної людини з синдромом самозванця.
1.           Після підвищення колеги постійно говорять вам, що ви його заслужили і, безсумнівно, впораєтеся з новими обов'язками. Але ви замість душевної піднесеності та подвоєного ентузіазму відчуваєте зростаючий страх допустити фатальну помилку.
2.           Вам здається, що ви абсолютно не годитесь для своєї посади або становища, бо не маєте ні досвіду, ні спеціальних знань, і з часом вам на це обов'язково вкажуть у принизливій формі. Потрібно спочатку отримати всі можливі знання, сертифікати, а же тоді…
Передумови виникнення синдрому самозванця формуються ще у дитинстві. Якщо батьки надають величезного значення досягненням свого чада, всіляко критикують його за неминучі невдачі, то у дитини може скластися неправильне уявлення про себе і взагалі про життєві цінності. А в результаті формується гіпертрофована вимогливість до себе. Адже щоб заслужити любов мами і тата, необхідно завжди перемагати. І навіть це не стає гарантією любові…
«Самозванець»-керівник часто стає справжнім кошмаром для персоналу. І не важливо, що мета, поставлена перед трудовим колективом, часом перевищує людські можливості. Такі керівники дуже болісно ставляться до будь-якої критики. Часом навіть цілком безневинний жарт викликає приступ мстивого гніву з їхнього боку.
Вважається, що вірною ознакою «синдрому самозванця» є вкрай нестабільна робота фахівця: приступи маніакального ентузіазму змінюються глибокими депресивними спадами. Часто керівництво або служба персоналу до пори навіть не підозрює про психологічні проблеми співробітника, оцінюючи тільки його професійні компетенції. Коли ж висунута на підвищення людина раптом замість очікуваної подяки та відмінної роботи підносить своїм благодійникам неприємний сюрприз, це, як правило, викликає нерозуміння і навіть гнів. А тим часом ігнорування психологічних проблем співробітника із заниженою самооцінкою є явним прорахунком ейчарів.
Але коли ми говоримо про страхи менеджерів, ми не повинні випускати з уваги взаємозв'язок страху і розвитку. Якщо ми вважаємо страх невід'ємною складовою частиною змін, навчання і розвитку, тоді він повинен бути незмінно присутнім при керівництві людьми.
Сьогодні ми живемо в постіндустріальному інформаційному суспільстві. У нім постійно змінюються соціальна структура й управлінські ролі на всіх рівнях. Нові управлінські ролі особливо відрізняються від тих, які були характерні ще 10-15 років тому. І не ясно, що буде у майбутньому, проте абсолютно очевидно: процеси переходу до нових позицій пов'язані з невизначеністю, і тому викликають тривогу.
Невизначеність —  ситуація, коли цілі або проблема неочевидні, ідентифікувати альтернативні рішення не виходить, а значна частина інформації недоступна
Толерантність до невизначеності — стійкість до впливу невизначеності зовнішнього і внутрішнього середовища
Проблема ще і в тому, що компанії не завжди служать економічним цілям. Організації є інструментом досягнення особистісних цілей, у тому числі і подолання відчуття страху.
Страх в організаціях
Кожному, хто працює в організації, знайомий страх:
·              страх дістати відмову
·              страх не отримати підвищення або стати жертвою реорганізацій,
·              страх допустити помилку або показати свою слабкість,
·              страх перед засудженням або зворотним зв'язком,
·              страх перед інтригами або
·              страх опинитися «за дверима».
На підприємстві – в процесі комунікації і спільної роботи – керівники та підлеглі накладають заборону на обговорення відчуття страху. Його розглядають як ваду, особисту проблему окремої людини. Співробітників, які в певних ситуаціях проявляють страх, вважають некомпетентними. Про них говорять як про людей, які погано переносять навантаження і стреси. Тому ми віддаємо перевагу мовчанню, або витісняємо ці страхи.
Страх в багатьох, якщо не у всіх, організаціях є невід'ємною частиною культури управління. На підприємствах, у яких панує саме така культура управління, виникає прихована антикультура опору, що у свою чергу викликає у керівництва реакцію подолання опору. Зрозуміло, шляхом погроз, обману, на що йде нераціонально багато цінної енергії.
Отже, виникнення страху є циклічним процесом. Його складно порушити, оскільки він забезпечує необхідні умови для власного відтворення і постійного виправдання свого існування:
Ті, хто вселяють страх, самі чогось бояться.
Керівник боїться втратити своє становище, статус, владу і привілеї. Він боїться невдачі і уславитися невдахою серед колег. Для того, щоб бути успішними, керівники вимушені розраховувати тільки на компетентність і лояльність своїх працівників. Страх керівника полягає в тому, що він боїться визнати цю залежність, він має сумнів у власних здібностях і побоюється, що співробітник ослабить його позицію або виявить його слабкі сторони. Керівник, який боїться потерпіти невдачу, повинен демонструвати свою перевагу. За таких умов партнерство, спільна робота з підлеглим немислима для керівника.
Досить часто, для збереження власного становища керівник розподіляє обов'язки співробітників так, щоб вони брали участь у процесі, не розуміючи його цілком. Це гарантує йому контроль над змістом роботи. Крім того, він не делегує своїм підлеглим повноважень, щоб із самого початку обмежити їхні дії.
Співробітники сприймають себе цілком залежними від керівника до того ступеня, що більше не орієнтуються свої здібності і власний потенціал. Таким чином, виникає спіраль дій, обумовлених двосторонньою залежністю. Співробітники стають керованими і відчужуються від власних здібностей.
Авторитарна поведінка керівників допомагає зберегти статус-кво підприємства тривалий час. Проте вона становить загрозу для подальшого існування і розвитку підприємства, яке потребує впровадження інновацій як рушійної сили, особливо в умовах кризи та виходу з неї. Успіх компаній усе ж залежить від її працівників, готових думати і діяти, брати на себе відповідальність, братись за нові завдання, ризикувати. Тоді як управління за допомогою страху отруює робочу атмосферу.
До речі, то чого ж керівники найбільше бояться? Вони бояться, що про їхній страх можуть дізнатися інші.
Страх жінок перед успіхом.
Існують серйозні відмінності між чоловіками і жінками, зайнятими в бізнесі в пострадянських країнах, в оцінці ними ділових і особистісних якостей, що сприяють успіху в їх діяльності.
Жінки
у порядку зниження значущості
Чоловіки
у порядку зниження значущості
1. Уміння йти на компроміс, гнучко вести переговори, враховуючи позиції інших сторін.
2. Впевненість у собі і своєї місії.
3. Уміння діяти в ситуації конфлікту та загрози ризику.
4. Постійна готовність до змін, до нововведень.
5. Здатність швидко робити вибір.
6. Уміння ефективно використовувати здібності і уміння інших людей.
7. Тверезе ставлення до нововведень, здоровий консерватизм.
8. Уміння протистояти тиску і натиску, відстоювати свою позицію.
9. Уміння жити сьогоднішнім днем, «тут-і-тепер».
1. Постійна готовність до змін, до нововведень.
2. Уміння при необхідності нав'язати свою позицію.
3. Вміння відчувати себе вільним і отримувати вигоду в рамках прийнятих обмежень і правил.
4. Уміння ефективно використовувати здібності і уміння інших людей.
5. Уміння використовувати чужі ідеї для реалізації своїх цілей.
6. Уміння діяти в ситуації конфлікту та загрози ризику.
7. Уміння справляти враження, налагоджувати і підтримувати стосунки з іншими людьми.
8. Впевненість у собі і своєї місії.
9. Уміння протистояти тиску і натиску, відстоюючи свою позицію.
Проте успішній професійній кар'єрі жінок заважає наявний у багатьох з них страх перед успіхом.
Часто успішні в бізнесі жінки списують свої досягнення на удачу, збіг обставин, власну жіночу привабливість, тобто на суб'єктивні чинники, але аж ніяк не на компетентність і талант.
До відомих двох чинників - мотивація досягнень успіху та уникнення невдачі - додається третій чинник - мотивація уникнення успіху.
Успіх викликає у жінок тривогу, оскільки асоціюється з втратами: втратою жіночності, втратою значущих стосунків. Крім того, успішна у бізнесі жінка підсвідомо переживає провину перед дітьми і чоловіком, тому вона починає боятися успіху у професійній діяльності. Тим більше, наші традиції не схвалюють дружин, котрі домоглися більшого успіху в порівнянні з чоловіками.
На користь ролі зовнішніх, культурних факторів у появі страху успіху серед жінок свідчить і той факт, що в тих ситуаціях, де досягнення прийнятні з статево-рольової точки зору, цей страх у жінок не з'являється. Тобто, страх зайнятих у «нежіночих» сферах, вищий, ніж у сфері, типової для жінок.