Про вигорання в організації

Минуло трохи більше року як я писав на цю тему. Але тиждень тому проводив майстер-клас в МІМі з питань організаційного вигорання для ейчарів. Виявилось, що тема таки справді зачепила людей. І недивно, зважаючи на ту соціально-економічну і ціннісну систему, у якій ми з вами живемо. Тому вирішив доповнити інформацію на тему вигорання саме в організаціях, відредагувавши трохи той матеріал, який я викладав у блозі минулого року.

 

Про вигорання в організації

Емоційне вигорання людини більше говорить про характер її роботи і ставлення до неї, ніж про особистість цієї людини. Власне, вигоріти людина може лише на роботі, в компанії, в організації. Якщо таке вигорання настє удома, то це говорить про те, що людина просто працює там чоловіком, дружиною, батьком, матір'ю, а не переживає себе такою...

Організаційні чинники вигорання:

1. Високе емоційне навантаження та емоційний дисонанс (потреба виражати ті почуття, які людина не переживає).
2. Брак підтримки з боку колег і начальства, особливо на початку роботи в організації.
3. Неможливість впливати на ухвалення важливих рішень. Уявіть собі людину, яка несе відповідальність, а до прийняття рішень її не залучають… А таке часто буває, наприклад, із середнім менеджментом. 
4. Неоднозначні вимоги до роботи в часі від одного і того само керівника або від різних начальників щодо самої роботи і її результатів.
5. Постійний ризик штрафних санкцій.
6. Одноманітна і безперспективна діяльність.
7. Відсутність вихідних та відпусток.

Загальною ознакою і причиною організаційного дистресу (нашарування стресу на стрес) виступає наявність внутрішнього конфлікту між вимогами з боку організації та очікуваннями і реальними можливостями працівника.

Дослідник організаційної поведінки Кріс Арджіріс заявляє, що організації типово спроектовані для заохочення і винагороди «незрілості» в людині і для придушення та покарання «зрілості». Таким чином, основний конфлікт зводиться до суперечності між людьми із запитами зрілої особистості та природою формальних організацій, у яких вони працюють.  

 Коли ми говоримо про причини вигорання, то частіше за все ідеться про перевантаження працівника. Таких перевантажень є два види.  
Кількісне перевантаження – це необхідність працювати у постійному цейтноті. Люди, які працюють понад 48 годин на тиждень становлять групу ризику швидкого вигорання.

Якісне перевантаження – це коли люди  вважають, що їм бракує навичок чи здібностей виконати ту чи іншу роботу. Причиною часто є не відсутність досвіду чи кваліфікації, а низька самооцінка, яка посилюється демотивуючим стилем управління та психологічним кліматом.

Якісне недонавантаження – теж стресогенний чинник. Людині не дають можливості реалізувати свої навички чи вміння.

В основі суб'єктивних причини організаційного вигорання лежить почуття страху, яке, на жаль, домінує у корпоративній культурі більшості компаній на пострадянському просторі:

• страх не впоратися з роботою;
• страх допустити помилку;
• страх бути обійденим іншими;
•  страх втратити роботу;
• страх втратити власне «Я».

Усе це веде до перенапруги, до розвитку незадоволення і, як наслідок, до зниження упевненості в професійній самоефективності. Отже, причини організаційного стресу зводяться врешті-решт до слабкості менеджменту і незадовільного психологічного клімату в організації.

Стадії емоційного вигорання в організації

Відомий дослідник організаційної поведінки Джеральд Грінберг пропонує розглядати емоційне вигорання в організації як п'ятиступінчастий прогресуючий процес.

1. Перша - «медовий місяць». Працівник зазвичай радий отриманій роботі, а отже ставиться до завдань з ентузіазмом. Проте із зануренням у роботу починають нагромаджуватися робочі стреси і професійна діяльність починає приносити дедалі менше задоволення.

2. Розвивається друга стадія: «брак пального». З'являються втома, апатія, можуть початися проблеми зі сном. За відсутності додаткової мотивації у працівника втрачається інтерес до своєї праці або зникає привабливість роботи у даній організації. Можливі порушення трудової дисципліни і абсентеїзм. Щоправда, у разі високої мотивації працівник може продовжувати горіти, підживлюватися внутрішніми ресурсами, але на шкоду своєму здоров'ю.

3. Третя стадія (хронічні симптоми). Надмірна робота без відпочинку, особливо «трудоголіків», призводить до виснаження і захворювань. З’являється усе, що об’єднується у клінічну картину «синдрому менеджера». Особливо це стосується «особистості типу А». Люди поведінкового типу А намагаються досягти у всьому успіху, досконалості, робити багато справ одночасно. У зв’язку з цим вони відчувають постійний дефіцит часу, стають гнівливими, роздратованими, нетерплячими, тривожними. Люди типу А утворюють групу ризику щодо серцево-судинних захворювань.

4. Четверта стадія (криза). Як правило, прокидаються хронічні захворювання, внаслідок чого людина частково або повністю втрачає працездатність.

5. П'ята стадія емоційного вигорання («пробиття стіни»). Фізичні і психологічні проблеми переходять у гостру форму і можуть спровокувати розвиток небезпечних захворювань. У працівника з'являється стільки проблем, що його кар'єра знаходиться під загрозою. Він приймає досить часто неадекватні рішення, особливо на фоні вікових криз або у сімейних стосунках.

  Організаційна культура і вигорання персоналу

Сучасні знання свідчать про те, що тип організаційної культури робить опосередкований вплив на схильність працівників до емоційного вигорання. Візьмімо матрицю організаційної культури за К. Камероном та Р. Куїнном.

Ринковий тип культури сприяє розвитку вигорання за параметрами емоційного виснаження і редукції особистих досягнень. Особливо це стосується продавців.

Чим сильніше виражена ринкова культура в організації з жорсткими конкуруючими стосунками, тим більша кількість продавців переживає високу міру емоційного виснаження. Але, враховуючи, що сприйняття організаційної культури – суб'єктивний параметр, можна передбачити таке: працівники, що переживають вигорання, схильні перебільшувати частку реальної ринкової організаційної культури у культурі своєї компанії.

Низькі показники емоційного виснаження спостерігаються у тих організаціях, де переважають елементи адхократичної та ієрархічної культур. Водночас, співробітники з низькими показниками емоційного виснаження сприймають культуру в своїй компанії як адхократичну, що мотивує їх до змін, до творчості. Вони також лояльно ставляться до ієрархічної культури, не зважаючи на її бюрократизм.

У взаємозв'язку вигорання і організаційної культури ще багато невияснених аспектів, проте попередні результати дають підстави вважати, що зниження рівня вигорання персоналу можливе через управління елементами культури організації, управління її психологічним кліматом.

                Запобігання вигоранню та управління  стресом у масштабі організації

Існує певна кількість рівнів запобігання організаційному вигоранню. Вони поділяються на первинні, вторинні і третинні інтервенції.

Первинна інтервенція стосується зміни або усунення джерел негативних емоцій або стресу, що вбудовані в робоче середовище. Мета первинного запобігання - це адаптація оточення до працівника.

Низка можливих корисних стратегій, аби зменшити стресори на робочому місці:

•      Зробіть робоче завдання зрозумілим

•      Переробіть робоче середовище

•      Встановіть гнучкий робочий розклад

•      Стимулюйте участь в управлінні

•      Включайте працівника у розвиток кар'єри

•      Аналізуйте ролі на роботі

•      Забезпечуйте соціальну підтримку і зворотний зв'язок

•      Побудуйте згуртовані команди

•      Справедливо розподіляйте винагороди.

У США існує Урядовий інститут професійної безпеки і здоров'я, реалізує програму Національній стратегії запобігання психологічним розладам, пов'язаним з роботою. Ним були висунуті загальні рекомендації для зменшення стресу на робочому місці.

Ось деякі з них:

1.  Завантаженість на роботі і темп роботи. Вимоги повинні співвідноситись зі здібностями та ресурсами працівників. Слід уникати як неповного навантаження, так і перевантаження. Перевтома настає тоді, коли високі вимоги роботи поєднуються з низьким рівнем свободи у прийнятті рішень (відчутна нездатність вплинути на завдання).

2. Зміст роботи. Робочі завдання мають бути побудовані так, щоб можна було зрозуміти їхнє значення та забезпечувати стимуляцію та можливість реалізувати знання та уміння.

3.  Робочий розклад. Робочі розклади повинні поєднуватися з потребами та обов'язками поза роботою. Коли розклад включає зміни, що чергуються, темп чергування має бути стабільним і прогнозованим.

4.  Майбутнє. Слід уникати невизначеності в кар'єрних можливостях. Працівників потрібно чітко проінформувати про майбутній розвиток організації.

5.  Соціальна взаємодія. На роботі слід забезпечувати можливості для особистої взаємодії, як з метою емоційної підтримки, так і фахової допомоги, якщо вона потрібна для виконання завдань.

До запобігання я б відніс і роботу з толерантністю до невизначеності, особливо серед управлінської команди.

Вторинна інтервенція  може бути як проактивна, тобто орієнтована на системну і комплексну роботу, незалежно від того, що відбувається, і реактивна- як реакція на явища, що свідчать про вигорання: зниження працездатності, особистісні конфлікти, абсентеїзм.

Вторинна інтервенція орієнтована на зміну реакцій людини на стресори, а її мета -це  людина, а не організація. Іноді неможливо усунути стресори або знизити їхній вплив, тому слід зосередитись на реакціях людей на ці стресори.

Тренінги з емоційної компетентності та партнерського спілкування допомагають працівникам упізнавати симптоми стресу і долати негативізм та приреченість, справлятися з конфліктами, вести діалог і полілог.

Третинна інтервенція пов'язана уже з лікуванням, реабілітацією і процесом одужання тих людей, які страждають через серйозні проблеми зі здоров'ям внаслідок організаційного стресу. Зазвичай, це означає консультування з проблем на роботі або в особистому житті. Такі послуги надають приватні консультанти, залучені організацією.

Як це відбувається у нас?
Власні спостереження як тренера та консультанта дають мені підстави вважати, що на рівні вторинної інтервенції спостерігається сяка-така активність (правда, під час кризи майже згорнута, хоча саме в такий час вони найактуальніші), а ось цілеспрямовані стратегії первинного рівня порівняно рідкісні. Щодо третинного рівня інтервенції, то на пострадянському просторі про такі не чув. Хоча допускаю, що таке може бути…

У пострадянській діловій культурі прийнята помилкова установка, що для бізнесу легше і дешевше замінити людину, ніж запроваджувати інтенсивні і потенційно дорогі програми з розвитку організації - результат яких не можна прорахувати.Але цифри насправді є. Наприклад, результати впровадження консультаційних програм Британською Поштою, призвели до зниження абсентеїзму уже через рік приблизно на 60%.  Можна порахувати і доход. На Європейській конференції ВОЗ (2005 р.) були презентовані дані, що емоційне вигорання торкнулося приблизно третини працюючих у країнах ЄС і вартість вирішення проблеми становить у середньому 3-4% валового національного доходу. І це було до кризи!

Від вигорання до депресії   – один крок. А за даними ВОЗ до 2020 року депресія паралізує економічне життя більшості країн світу. Лише економіці США вона завдає щорічного збитку більше 50 млрд. доларів. Ще не так давно пік захворювань депресією доводився на вік між 30 і 40 роками, але на сьогоднішній день депресія різко "помолоділа" і їй часто захворюють люди до 25 років. 
Зважаючи на рівень життя в Україні, суспільно-політичні та соціально-економічні тенденції, то, з одного боку, навряд чи варто чекати поліпшення ситуації з проактивними і навіть з реактивними реакціями менеджменту на проблему вигорання, а з другого боку кількість і сила стресогенів лише посилюватимуться. Тож вибирати керівництву компаній доведеться...  

Інструкції – інструмент бригадира, цінності – інструмент лідера

Конспект мого виступу на форумі персоналу.


 В одному з тренінгів у великій корпорації брав участь новий топ-менеджер (співвласник) разом з директорами заводів та департаментів. Зайшла мова про мотивування. Раптом один з учасників запитав шефа:
  -  Петренко приніс компанії 150000 доларів прибутку своїм контрактом. Ви його покарали за це…
-  Ні, не за прибуток, а за те, що не пройшов процедури узгодження договорів.
-  Але якби він проходив, то не встиг би і не заробив би цих грошей.
-  Тоді б я його покарав за втрачену можливість…
Як тренер, я відчув, що відбулось у цей час з підлеглими того топа. Він, схоже, лише насолоджувавсь своєю владою. Влада, як самоціль, як цінність були для нього безумовними…

       ...І мій досвід, і проведені психологами та соціологами дослідження свідчать, що коли у людей немає можливості інвестувати у свою компанію власних цінностей та почуттів, то вони або залишаються на первинних рівнях мотивації, задовольняючи лише вітальні потреби, або йдуть з такої організації. Як показують дослідження, людина, яка вирішила серйозну емоційну проблему у стосунках з компанією і за її ж таки допомогою, така людина більш лояльна до цієї компанії, ніж та, у якої взагалі ніколи не було скарг на фірму.
       Почуття обов’язку і відповідальність є лише там, де людина має можливість слідувати своїм принципам.
       Чому так важливо знати про те, якими цінностями керується топ-менеджер? Уся справа в тому, що саме його особистісна культура через стиль управління, через підбір персоналу стає первинним джерелом організаційної культури. А відтак особистість лідера є головним, мало не єдиним інструментом управління в пору турбулентності середовища, високого рівня невизначеності, коли ні інструкції, ні управління за цілями не спрацьовують.
       Давайте подивимось як відбувається взаємовплив цінностей на прикладі структури ефективного управління.
       Стиль і стратегія управління – це відображення того, що керівник вважає цінним, значущим для компанії. Він визначає структуру і рівень технологічного забезпечення відповідно до того, якими бачить цілі. Саме вплив усього цього (стилю управління, стратегії, технологій)  запускає проміжні механізми досягнення мети – організаційну культуру, мотивацію персоналу і т.п. Отже, цінності працівника є проміжними змінними в досягненні результатів, тоді як цінності керівника  лежать в основі успіху або неуспіху компанії.
       Цілісна ціннісна орієнтація забезпечують стійкість особистості, спадкоємність певного типу поведінки. А відтак – прогнозованість. Тоді як суперечливість ціннісних орієнтацій породжує непослідовність в поведінці, дезорганізованість структури стосунків і бізнес-процесів. Збіг найважливіших ціннісних орієнтацій забезпечує згуртованість компанії, команди, а близькість цінностей керівника і підлеглого гарантує високий рівень лояльності останнього. 
        Викликом управлінню на основі цінностей, яке забезпечує високий рівень лояльності персоналу і керованості організацією, може стати так звана ціннісна дилема. Вона виникає тоді, коли усі варіанти поведінки є небажаними через потенційно негативні етичні наслідки. Наприклад, вибір: говорити чи не говорити другові, що почув на закритому засіданні правління про його майбутнє. Брати на роботу родича чи ні, коли він потребує роботи, красти чи заробляти?  Виділяють кілька підходів до ухвалення рішень, які можуть бути застосовані в практиці менеджменту в ситуації ціннісної дилеми:
          Концепція справедливості. Етично коректне рішення повинне ґрунтуватися на цінностях рівності, чесності та неупередженості. Більшість правил і законів, які регулюють управління людськими ресурсами, ґрунтується саме на концепції справедливості.
          Утилітарний підхід. Основні принципи цього підходу говорять про те, що керівник повинен вибрати варіант рішення, який приносить задоволення найбільшій кількості людей. Наприклад, утилітарна етика виправдовує введення в компанії заборон на вживання алкогольних напоїв і паління на робочому місці, оскільки така поведінка негативно впливає на колектив.
         Індивідуалістський підхід. Людина вибирає для себе найбільш вигідне рішення, яке задовольнятиме її у майбутньому. І на основі цього судить про якість своїх рішень. Керуючись власними інтересами на тривалу перспективу, люди вчаться узгоджувати інтереси один з одним. Якщо ж людина прагне досягнення негайних позитивних результатів виключно для себе, то вона часто йде на брехню і обман.
          Морально-правовий підхід. Від народження людина спочатку наділена фундаментальними правами і свободами, які не можуть бути порушені або обмежені рішеннями інших людей. У процесі прийняття рішення можуть бути враховані такі моральні права:
           1. Право на свободу згоди. Вплив на іншу людину допустимий, якщо вона вільно дає дозвіл на такий вплив.
           2. Право на приватне життя. Поза роботою людина може поводитися так, як їй хочеться, і має право контролювати усю інформацію, що стосується її особистого життя.
           3. Право на свободу совісті. Людина вільна утриматися від виконання будь-якого наказу, що суперечить її моральним або релігійним нормам. Зрозуміло, несе при цьому, як і в усіх інших випадках, усю відповідальність за свої вчинки.
           4. Право на свободу слова. Людина може обґрунтовано критикувати дії інших людей та висловлювати свої пропозиції. Водночас, право на свободу слова виправдовує дії інформаторів.
           5. Право на належне ставлення. Людина має право бути безпристрасно вислуханою і право на чесне поводження з нею.
           6. Право на життя і безпеку. Людина має право на захист життя, здоров'я і безпеки.